- Cliënt centraal zetten, lukt als je samenwerkt -

De cliënt centraal zetten, lukt enkel wanneer je samenwerkt
Lynn Cools helpt organisaties transformeren.

De zorgsector verandert constant. En daar komen een pak uitdagingen bij kijken. Want hoe zorg je ervoor dat je mee bent met je tijd? En dat je niet alleen je cliënten, maar ook je medewerkers tevreden houdt? Met die vragen kunnen zorginstellingen terecht bij Lynn Cools, organisatiecoach en expert in transformatieprojecten.

“Organisaties en zorgvoorzieningen hebben vaak een duidelijke visie. Ze weten wat ze willen bereiken en op welke manier ze dat willen doen, maar soms slagen ze daar niet in. Ik onderzoek hoe dat komt en wat we kunnen doen om daar verandering in te brengen”, verduidelijkt Lynn.

Zo kwam jij een tijdje geleden ook bij UNIE-K terecht?

“Dat klopt. UNIE-K stelde zich vragen als ‘hoe kunnen we onze bewoners centraler zetten?’. Als voorziening doe je veel meer dan de cliënten verzorgen. Je biedt hen namelijk vaak ook een woning aan. Hun leven speelt zich volledig of grotendeels hier af. Net daarom is het belangrijk dat zij zelf mee aan het stuur zitten. Dat is een moeilijk vraagstuk, maar wel een belangrijke want hoe kunnen onze medewerkers de wensen van de cliënten waarmaken zonder daarbij zichzelf te verliezen?”

“Veel cliënten wonen in een voorziening. Hun hele leven speelt zich daar af. Daar moeten zij toch centraal staan."

Hoe maak je dat waar als voorziening?

“Een eerste stap is geïntegreerd werken, ook wel interdisciplinair samenwerken genoemd. De zorgverleners en ook de andere medewerkers staan sowieso samen op de werkvloer. Maar het is belangrijk dat ze ook effectief samenwerken, dat ze zich niet enkel focussen op hun eigen taken. Want als iedereen op zijn eigen eilandje werkt, dan kun je die cliëntgerichte visie simpelweg niet waarmaken.”

Dat vergt waarschijnlijk wel wat flexibiliteit van iedereen?

“Het vraagt vooral moed om aan zo’n transformatie te beginnen en om ermee door te gaan. Want in het begin verandert de taak van de medewerker wel. Vroeger hadden zij een duidelijke functieomschrijving. Er was iemand die uitstippelde wat zij wanneer moesten doen. Maar als je de zorg wilt afstemmen op de wens van de cliënt, moeten de zorgverleners de vrijheid krijgen om daarop in te gaan. Om hun werkdag aan te passen. Ze krijgen dus meer verantwoordelijkheid en vooral meer mogelijkheid om het werk zelf te regelen, in afspraak met het team. Elke dag opnieuw. Wat aan de ene kant uitdagend is, maar tegelijk soms een beetje angst inboezemt.”

“En net daar komt de sterkte van het team naar boven. Want iedereen heeft zijn of haar talenten. En die gaan je functietitel te boven. De ene heeft veel leiderscapaciteiten. De andere houdt meer van structuur en is daardoor goed met de administratie. Je vult elkaar dus aan en zorgt er als team voor dat je alle taken tot een goed einde brengt. Dat klinkt heel utopisch, maar het is natuurlijk wel een werk van lange adem. Want je moet goed met elkaar kunnen communiceren en compromissen kunnen sluiten.”  

Door in de medewerkers te investeren kan een organisatie dus beter tegemoet komen aan de wensen van de cliënt?

“Exact. De cliënt is en blijft de reden waarom een organisatie bestaat. Die cliënt goed bedienen, is dus de kernopdracht. Maar je moet je medewerkers in staat stellen om die opdracht te voltooien. De zorg- en welzijnssector is de laatste twintig jaar veel geprofessionaliseerd. De veiligheid en kwaliteit van zorg is erop vooruit gegaan. Maar het heeft er ook voor gezorgd dat er soms te veel functieomschrijvingen, werkvoorschriften en procedures bestaan. Waardoor je er net minder goed in slaagt om op maat van de cliënt te werken. We zien dit wel vaker en het is typisch in de evolutie van een organisatie: de slinger slaat eerst een beetje te ver door, waarna die uiteindelijk terugkeert naar het midden, naar een gezond evenwicht.”

“Het belangrijkste aan een verandering is dat je volhoudt.”

Je haalde het daarnet aan: zo’n verandering neemt wel wat tijd in beslag?

“Je kunt zo’n ommezwaai niet plots afdwingen. Als medewerkers bijvoorbeeld al tien jaar aan een stuk elke dag met een hele reeks takenlijstjes de werkvloer opstappen, kun je die niet plotseling allemaal afnemen. Want dan voelen die mensen zich onveilig. Het is de taak van de leidinggevende om de medewerkers daarin te coachen, om hen daarin te laten groeien. Dat kan jaren duren. Het moeilijkste aan zo’n transformatie is dan ook: volhouden. En niet in je oude gewoontes vervallen wanneer het eens moeilijk gaat. Steeds opnieuw en consequent op dezelfde nagel kloppen. Zodat de verandering een feit wordt. Slaag je daarin? Dan willen veel medewerkers niet meer terug naar het oude.”